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用户年流失5%,终端门店怎么数字化自救?

2021-04-22    浏览量:

  传统商店的最大危机就是顾客的流失。年顾客流失率约为5%。

  传统零售客户流失是渠道多样化的必然结果。每增加一个线上业务,就会带来一轮的门店客户流失。

  这种趋势是商店无法阻止的。到目前为止,至少还没有看到止滑的日子。

  数字的自我保护,是建立在顾客持续流失的前提下。

  零售只有创新,我曾经说过,没有革命。新型的零售业态出现,传统的零售业态仍然存在。传统零售业态中的“杂货店”还活着吗?

  正如哈佛商学院零售专家M.Mackel教授所提出的“零售轮转论”所指出的,新零售业态将从“三低”走向“三高”(如电商已被证明的那样),传统零售业态将自我进化,最终形成新的业态平衡。

  但在传统零售业态的演变过程中,必然会有一部分门店消失。只有最好的进化能生存。

  目前中国零售业态的格局形成于中国零售高速增长时期,电商的冲击,掩盖了中国零售进入低速增长的大环境。所以,以上两个变量对零售的影响是必须同时考虑的。

  第一,零售业应对低速增长的策略;第二,在线冲击的应对策略。不能混淆这两类问题。

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  第一,探讨了应对零售低速增长的策略。这种情况在西方发达国家早已存在,并不新鲜。

  对策是要进行结构调整。

  如果不增加数量,就必须进行结构调整。量的增加,水的漫灌,一般都不关心结构,规模比结构更重要。在这一过程中,中国的KA正在不断成长。

  是先强大还是先强大?量的增长时代,大就是强;结构的时代,有结构的规模就是强。只有少数人具有小规模的强大。

  根据目前KA重组的情况,大致可分为以下几个步骤:

  一、增加新鲜食品的比例。这样才能应付用户减少。以大润发为例,到2020年,其线上收入已超过200亿元,占24%。在这些产品中,新鲜食品占很大比例。由于鲜食的高粘度,成为防止顾客流失,甚至增加高端顾客的重要手段。

  二、增加新的消费商品。年轻人流失,KA成了老年人的购物场所。所以,新的消费群体应该“召回”年轻消费者。

  三、产品改进。越高级的客户,越关心现场体验。零售进入低速增长的过程,当然也是产品结构升级的过程。

  4.重点放在电子产品不可替代的类别。比如冰冻,熟食加工,长期还需要线下服务,让客人在网上有不同的购物体验。

  五、自行采购的商品比例。这一主题要单独提出来。

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  自采率的高低,才是零售行业长期生存能否滋润的关键。

  河南许昌胖东来零售行业是个奇葩。看热闹看不见“不可模仿”的文化和不正常的服务,看门道看不见可借鉴的“高自采率”。

  胖东来的逻辑闭环是:高自采率→高毛利→高薪酬→企业文化→顾客粘性→收入高。

  高姿态和高报酬,这是胖东公司运营系统的两大要点。不能实现高自采率,就不能实现高毛利;不能实现高毛利,就不能为员工支付高额薪酬;不能实现胖东来文化,就不能实现胖东来逻辑体系的自我完善。

  在西方发达国家的零售企业中,自有品牌所占比例很高,有些甚至完全是自有品牌。数十年来,中国的出口高速增长,并不是因为品牌企业的出口占主导地位,而是因为小企业尤其是西方零售企业的品牌优势。因此,中国的出口与全球零售自主品牌的增长同步。

  不管是自主品牌还是自产,核心都是“溢价”,即谁的溢价。只要是知名品牌,就有溢价了。如果是自采,就需要零售溢价。

  新零售的逻辑是,新零售必然伴随着新制造。新产美其名C2M,实质上是零售企业绕开传统渠道与品牌商的供应链,自立品牌,走向源头自采。

  假如新零售可以较早地解决新制造的问题,那么像大润发这样的新零售龙头就不会有太多问题了。

  但自我收购(新制造、自我品牌)正是中国传统零售业最大的弱点。过去KA主要是以后台毛利为主,对后台供应链的研究明显不足,短期内难以完善自身。

  自采品又涉及到零售的运作系统问题,例如,品牌商派驻导购人员,品牌品集中展示,这些都会影响到自采品的销售。

  今后,大店也将有自己的自采体系。但是,我也接触到了一些致力于建立M2b供应链系统的新平台,这是一个很困难的事情。机会来了。

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  再说商店如何数字化他救了我?

  救人有别于自救,救人是靠别人的救命。而他所拯救的平台,往往是打着"救星"旗号的。

  如今许多商店也在数字化,但不是自我拯救,而是拯救自己。例如社区团购,以及一些所谓的SB2C赋能平台。

  数字他救了什么?正是依靠他人的数字平台,以赋能的名义,最终将自己的“私有流量”贡献给平台,最终成为自己的“掘墓人”,加速了用户的流失。

  例如,我很早就预言,社区团购最终是“去团长化”,或者是强迫“团长”自己不做(比如扣点太低,不划算)。然而,领导们的“私域”已经变成了平台的“公域”,平台只需找到发货点即可。

  如何避免私域转公域?有两种途径:

  一、只要是交易平台,平台粉丝一旦够多,终究是要抢生意的。吸粉前(推台)靠门店,吸粉后(形成平台)靠平台。一些平台不做交易,比如腾讯,只能通过赋能来体现其价值。有的平台本身就是交易的,多一个链接少一个利润。因此,交易平台最终将和商店发生冲突。

  只要商店成为平台推崇的对象,最终结局必然是平台养大,顾客流失。

  2.数字化平台有可能实现F2C(去中间化)。传统的品牌商和大商家,他们的订单平台必须依赖于数以百万计的店铺,尽管与店铺之间存在着利益冲突,但更多的是共生关系。

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  最后谈的是商店数字化自救。

  许多人把数字化简单地称为“店+群”,并不了解数字化对零售的核心价值。

  在传统零售业中,存在着无法破解的“等级租金”概念。店内利润高,除选品和营业外,硬件条件有二:店内位置和面积。

  店内定位好,客流大,销售好。但相应地,商店租金也高了。高额租金抵消了高额收入。

  店内面积大、SKU多、商圈大、收入高。但面积较大,租金相应较高。

  店面租金为等级差租金。地理位置好,租金高;面积大,租金高。房租是分等级的。那是级差租金。

  在级差地租面前,传统的零售业是永远无法解决的。

  数字化是有解的!

  数字破译主要表现在两个方面:一是门店面积和SKU的矛盾,二是商圈和地段的矛盾。

  上面的破解方法可以概括为:双人情,双店。

  两家客情解决场地问题,两家店解决SKU问题。

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  商店面积有限,只有一些名牌可以上架。长尾兽只出现在大平台上。

  如果是头部品牌,在品牌商的溢价率,门店的毛利很低。

  品牌知名度越高,门店利润就越低,而且仍然没有销售的余地,没有选择的余地。

  增加SKU只需增加店内面积。扩大店面面积,又会增加成本。

  它是矛盾的。不可解!

  数字技术为我们提供了一套解决方案:在线下建立客户关系,在云店中增加SKU。

  两店战略,即门店+云店。

  商店货架有限,只能上名牌。云店无限量货架,SKU可以无限延伸。

  店内货架高频,低毛利;云店货架低频,高毛利。

  通过“双店”模式解决了传统商业中的难题。

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  店内客流,最初靠地段客流(被动客流),后期靠客情关系及经营能力。

  零售店是标准的坐店,坐在门上等顾客。即便是客情,也只有顾客上门的过程。

  大型商店的客情取决于经营能力,老板、店长、店员难以与顾客建立良好的关系。小型商店的客情主要取决于老板和店员之间的客情关系。

  与店内打交道是我们的常事,进店的瞬间基本上就知道老板和店员的客情关系。

  但即使特别擅长客情,也只能用“邓巴数”来判断客情。拥有稳定社会关系的人最多可达148人。

  虽然链路可以扩大客流,但是单纯的线下交易还是有困难的,所以通过云商店实现首次交易非常重要。


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标签: 数字化转型   新零售   供应链