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从零售通的困境看产业互联网

2020-12-30    浏览量:

  自2016年成立以来,零售通已覆盖150万家小店,在中国快消品B2B领域名列前茅。

  不过,经济的高速增长不能掩盖的是:零售通信公司目前没有成功的盈利模式。尽管阿里巴巴不急着盈利,但利润是企业价值的试金石,商业模式一天都不成熟,零售通一天都不能自我证明自己的社会价值,这是零售通的根本问题。

  此前,阿里巴巴零售通主要站在品牌商的角度帮助品牌商优化分销渠道,而今年的战略发布会则站在小店的角度,以数字化转型为着眼点,重在发展小店经济。以新供给、新产品、新经营能力,为百万小店注入新活力。

  这个段落,既是对过去4年间零售行业奋斗的注脚,也是对未来目标的呼喊。

  零售通信公司的困境。

  快消品零售行业的逻辑。

  了解零售通信逻辑,应先了解快消品零售逻辑。

  零售店一向讲究人货场:货是基础,场是纽带,人是目的。

  开发早期的快消品分销模式,以商品为主。

  商标商只负责把商品卖给经销商,然后由经销商层层下架,最后由门店终端销售给消费者。这一模式的优点是起量快,风险小,品牌商能够迅速收回资金。缺点也是明显的,即销售很容易达到天花板,而且品牌商对渠道也不掌握。

  近些年来,快消品的销售模式更加注重场地。品牌商下沉渠道控制,强调对渠道的覆盖,以及终端的陈列和动态。控制渠道的下沉远没有我们想像的那么简单,这意味着物流系统的同步下沉,以及销售队伍的大幅扩张,这被称为深度分销。深耕营销是一种很重的模式,成本高,管理困难,令许多中小企业望而却步。但它却支撑起了可口可乐、康师傅等顶级快消品企业的辉煌销售业绩。需要指出的是,“场”不能代替“货”的作用,“货”是零售业的根本,任何一家快消品企业都不能忽略“货”这一环节。

  深耕营销只是优化了“领域”的广度和深度,站在消费者的角度,仍然是被动的“坐商”。但是进入移动互联网时代后,随着仓配系统的高速发展,线上和线下流程高度整合,快消品摆脱了“线上下场”的限制,消费者可以随时随地、随心所欲地满足需求,这就形成了所谓的新零售。

  事实上,零售业的本质本来就是以“人”为核心的,无论是货还是场,本质上都要围绕人来建构。并且新零售充分利用了当前时代的红利,通过数字化重构货场和货品,使“人”的体验大大提升,让线下商店突破坪效天花板。所以,新零售是必然的趋势。

  零售通信公司的逻辑和困境。

  4年前,我们做了零售通,解决了一个问题,即如何有效地建立和运作这些深度分销系统。

  这就是说,到2019年为止,零售通的战略都是围绕品牌商展开的,即解决品牌商的深度分销问题。

  深加工配送的核心是终端配送,即货+场。

  品牌商及经销商2000+,四十万+,渗透中国25%老婆店,快消品B2B行业名副其实的No.1。零售通所递交的这份答卷,并不可谓不美。

  但我们也应该看到零售业务继续遭受巨额亏损,以及较低的小店采购份额(采购量份额=零售业务平台采购量/小店采购总额)。

  其背后的原因就在于,品牌商花了20年时间去拆分大经销商,并建立了深度分销体系,为何现在又要重新打造一个“大经销商”?渠道永远是品牌商的命脉,渠道毕竟是品牌商的命脉。而对于渠道的数字化提效,实际上是在SaaS厂商的帮助下,品牌商的数字化已成定局。看一下外勤365帮康师傅建立的“师傅通”系统,分销管理,业代管理,AI货架,在线订货会,零售通都有,康师傅都有,那为什么不让零售通做呢?

  与此同时,零售通并没有自研商品,它的主要商品还是标品。这就是说,零售通不掌握“产品力”,它只是小店众多采购渠道中的一个。而且快消品的毛利本身就是透明的,零售通与传统批发部门相比,没有任何核心竞争力。那就是说,小店不能忠诚于零售通。

  正因为如此,到了2020年,零售通呼唤着一个新的口号:以小店为视角,推动数字化转型,发展小店经济。

  但这样的逻辑还没有跳出传统的“货+场”模式,只不过是视角从品牌商转向了小商店。尽管要发展小店经济,必须以“人”为核心,重新构建小店的“货”和“场”,但如果我们认识到小店店主的典型形象:年龄偏大,学历低,收入刚刚够养家,他们并不适合,也不想“推动数字化转型”,他们需要更直接,更简单的赚钱方式。

  盒马鲜生7-11的成功,就是围绕“人”重新构建了“货”和“场”,在成功验证之后,再复制到其他店。旧城区改造比新城区建设要困难得多,给旧城区居民提供工具和材料,然后指望他们自己完成改造,这无疑是很困难的。

  产业互联网对我们的启示。

  工业因特网也是旧城改造的一部分。

  我接触过一些创业者,看到过很多做互联网的打法。有的人从大B(品牌商)开始,通过向他们提供SaaS工具,逐渐切入下游市场;有的人从小B(商店)开始,通过整合小B(商店),提高上游议价能力。要认识到,这些打法本质上都是对“存量”的优化,当然,我相信在这方面一定能走出一条成功的模式,但不会是B端的淘宝,也不会是互联网7-11。

  产业互联网实质上是为消费者服务的,如果不紧抓不放,就很难进行颠覆式创新。

  为什麽总嫌工业互联网慢?就因为它做了旧城改造工作。而且,我们总是把重点放在库存优化上,而忘了,整个供应链的目标,就是服务于消费者。与此同时,产业互联网依赖于SaaS公司提供的数字化工具。因此,这样的产业互联网,既不能为消费者带来新的价值,也不能为供应链带来新的效率,它还能有什么快感?

  第四,结论。

  将品牌商的服务延伸到行业互联网,无疑是一种安全策略。尽管速度慢,但它服务的是强势方,能够分享行业利润。

  对于改变产业结构抱有抱有抱负的平台方来说,如果他们的目光仍然停留在“存量优化”上,期望通过数字化工具重写利益格局,这条道路也许很容易,但注定会更加漫长、更加危险。


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标签: 零售   供应链   SAAS工具